风华高科:从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科:从资源模型到能力模型变革跃升
风华高科:从资源模型到能力模型变革跃升中国经济周刊-经济网讯 (记者 郭志强) “这是完全不(bù)一样的风华!”当某国际大客户组团(zǔtuán)走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技(gāoxīnkējì)股份有限公司(下称“风华高科”),进行(jìnxíng)再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此深刻的变革,风华高科党委书记、董事长李程认为:“这得益于(déyìyú)广晟控股集团党委的坚强领导,坚定正确的方向,强化党建引领”,确保每一步都(dōu)沿着正确的方向前进(qiánjìn)。
风华高科前身为1984年创建的广东肇庆风华电子厂,经过(jīngguò)41年发展,已成为国内新型元器件(yuánqìjiàn)行业龙头企业,跻身(jīshēn)全球片式元器件制造商前列。
风华高科齐全的电子元器件产品
中国经济周刊-经济网讯 (记者 郭志强) “这是完全不(bù)一样的风华!”当某国际大客户组团(zǔtuán)走入广东省肇庆市风华路的广东风华高新科技(gāoxīnkējì)股份有限公司(下称“风华高科”),进行(jìnxíng)再次审厂时发出这样的惊叹。
风华高科之所以能够发生如此深刻的变革,风华高科党委书记、董事长李程认为:“这得益于(déyìyú)广晟控股集团党委的坚强领导,坚定正确的方向,强化党建引领”,确保每一步都(dōu)沿着正确的方向前进(qiánjìn)。
风华高科前身为1984年创建的广东肇庆风华电子厂,经过(jīngguò)41年发展,已成为国内新型元器件(yuánqìjiàn)行业龙头企业,跻身(jīshēn)全球片式元器件制造商前列。

近年来(jìnniánlái),风华高科(fēnghuágāokē)践行(jiànxíng)广晟控股集团FAITH——即“聚焦主业(Focus)、行胜于(xíngshèngyú)言(Actions)、创新制胜(Innovation)、技术自强(Technology)和以人为本(Human-oriented)”经营(jīngyíng)理念,梳理了改革发展思路,正加快从资源模型向能力模型的变革跃升。
“统一思想、意志和行动,确保所有(suǒyǒu)员工朝着(cháozhe)同一个方向努力。这一战略转变使得公司在面对市场挑战时能够迅速响应,形成强大(qiángdà)的执行力。”风华高科相关负责人表示。
面对(miànduì)电子元器件的激烈市场竞争,风华高科也面临管理流程不高效、人才结构不平衡等发展(fāzhǎn)难题。为了贯彻统一战略思想,风华高科从组织(zǔzhī)队伍上寻求改变的突破点。

风华高科(fēnghuágāokē)党委副书记、工会主席(gōnghuìzhǔxí)王一民表示:“在广晟控股集团整体革新的大背景下,我们积极践行FAITH经营理念,全面落实CLIMB全员(quányuán)攀高计划,刀刃向内,从组织架构上变革。”
在广晟控股集团和公司党委的领导下,风华高科实施了组织变革:一是(yīshì)推行中层干部(gànbù)全员竞聘上岗及轮岗制度。打破(dǎpò)“铁交椅”,真正实现干部“能上能下、能进能出”的动态管理机制。二是启动“继任者计划”。从211名青年骨干(gǔgàn)中选拔出35人作为(zuòwéi)中层管理岗位继任者,为干部队伍注入新鲜血液。三是实施“卓越班组长计划”,对公司313名班组长开展(kāizhǎn)系统性轮训,目前培训已进入第三阶段。四是构建“管理+专业+技术+营销+产业工人”多序列职业发展通道。横向(héngxiàng)打通(dǎtōng)晋升壁垒,拓宽员工成长空间。
据了解(liǎojiě),风华高科的所有班子和中层干部全部起立重新竞聘上岗,目前(mùqián)6名班子成员中有两位博士。各生产单位(dānwèi)优化部门职责和人员配置,部门数量精简比例达33%,干部队伍年轻化,全面重振(zhòngzhèn)了团队的精气神。
组织架构变革激发了风华高科员工(yuángōng)干事创(chuàng)业的热情,个个都铆足了劲。在这场(zhèchǎng)以“变”为(wèi)核心的转型中,风华高科交出了一份优异答卷(dájuàn):2024年实现(shíxiàn)营业收入和扣非归母净利润双增长,分别同比增长17%和130.43%。主营产品的产量和销量均创历史新高,同比分别增长29.02%和28.2%。此外,风华高科电阻产品综合竞争力位居全球第二,MLCC产品线跻身国际竞争序列。

风华高科主营产品电容、电阻均荣获“国家制造业(zhìzàoyè)单项冠军产品”
风华高科(fēnghuágāokē)端华分公司总经理雷攀峰认为,风华高科当前的(de)班子成员均通过竞聘上岗,兼具深厚的专业技术背景与先进的管理经验,形成了复合型人才结构,为企业变革与发展(fāzhǎn)提供(tígōng)了强有力的战略引领与决策支撑,这是推动风华高科“变”的核心要素。
“从极致降本、能耗下降到班组优化等,我们(wǒmen)做了大量工作,深化P1-P10公司级项目,专业化能力全线(quánxiàn)提升。”李程表示。
据悉,风华高科推出了(le)“P1极致降本(běn)”和“P2高效创新”等公司级项目,推动管理能力和创新能力的变革。
“我们尤其在管理流程(liúchéng)优化固化、价值流深度挖掘、资金两级管控及能耗下降等方面实现突破,实现现代(xiàndài)企业治理能力质的(de)飞跃。”风华高科党委委员、副总裁曹秀华提及“P1极致降本”项目时异常兴奋,自去年起,公司各业务中心和生产单位每周六中层干部(zhōngcénggànbù)定时分享本周极致降本举措、亮点及成效(chéngxiào)。初期降本多以节约为主(wéizhǔ),随着工作推进,逐步提炼形成9大类35项降本方法论,管理能力也跟着提升(tíshēng)上来了。
在“P2高效创新(chuàngxīn)”项目中,风华高科还通过研发(yánfā)体系改革、研发流程标准化、专业的项目管理、研产销协同(xiétóng)创新等措施,提高创新水平与研发效率。

针对高端研发(yánfā)缓慢、成果转化(zhuǎnhuà)率不高问题,李程和新的团队到任(dàorèn)后,针对过往研发流程不规范、转化效率低的问题,将研发流程标准化和高端产品输出列为重点工作。大力推行高效创新,加大研发投入,加速完善各类(gèlèi)研发平台建设;研发组织实施矩阵式管理模式,统一公司研究院与分子公司研发部门目标,成功打通产研转化壁垒。
如今,风华高科实现高端产品从“0”到“1”的突破,且经过多年努力(lì)已从行业(hángyè)第四(dìsì)梯队跃升至前列,部分产品规格型号对标行业第一、二梯队企业产品。随着(suízhe)极限高端产品的量产转化,公司产品力也将迎来的重大飞跃。
曹秀华透露,目前,产品研发工作逐渐进入“无人区”,开始与行业头部企业同步攻克技术难题。作为链主企业,公司联合产业链上下游开展(kāizhǎn)全栈(quánzhàn)式开发,协同攻关高端产品与技术,取得(qǔde)阶段性成果。
为全面提升(tíshēng)产品竞争力,确保产业链供应(gōngyìng)安全,风华高科还积极推进高端产品及其关键材料(cáiliào)的(de)国产化。自2024年开始,全力推进三大主材、两大辅材及关键设备的国产化,确保基础材料与核心设备自主可控,摆脱外部依赖。
此外,风华高科坚持以市场需求(shìchǎngxūqiú)为导向与(yǔ)驱动,以产业需求为牵引,以客户需求为中心,市场需要什么研发什么,制定科学的产品规划,并(bìng)依据市场动态定期调整优化,确保研发与市场需求紧密贴合。
近两年来(jìnliǎngniánlái),风华高科锁定AI算力、低空(dīkōng)经济、机器人及新(xīn)能源汽车等下游新兴(xīnxīng)产业领域作为目标客户群体。2024年,公司业务板块中的汽车电子板块、通讯板块、工控板块销售额同比分别增长 66%、24%、16%;新品类超级电容器产品(chǎnpǐn)(chǎnpǐn)市场开拓加速,营业收入同比增长 63%;AI 算力、储能、低空经济等新兴市场板块销售额持续突破,产品不断导入新客户。
李程坦言,风华高科向能力模型(móxíng)的变革,不仅仅(bùjǐnjǐn)是(shì)内部管理和技术创新的结果,更是全体员工共同努力、不断创新的结晶。“变”不仅是风华高科过去一年的主题词,更是引领其(qí)未来发展的核心动力,唯有不断求新求变,才能在激烈的市场竞争中再创辉煌。

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